每德注

德鲁克曾在上世纪90年代预言21世纪前10年会有一波中国式管理的热潮兴起，显然，他老人家没有等到这一刻就已仙逝（年去世），至今我们仍不能说中国完成了中国式管理思想的输出。

张瑞敏是资深德迷，在管理思想方面也是学贯东西方（欧美、日本等），谈笑有鸿儒。他在海尔的管理实践，特别是结合互联网的组织及商业模式的变革--去中间层、自主经营体、企业平台等，逐渐赢得了国际管理学界的认可并在制造业寒冬初见成效，极有可能成为德鲁克预言的中国式管理的代表，并为全世界企业在互联网时代的组织变革树立典型。

但是，海尔的模式还是和德鲁克90年代观察到的东南亚华裔富商集团企业的管理模式（类似家长式+职业经理人制）相去甚远，算是互联网时代的产物。

最后截一句本文观点点睛金句“不能将管理模式变革和技术突破二元化对立。事实上，管理模式往往能带来全面的改变，而技术突破归根结底还是要产生商业价值”。（woxuan）

---------------正文分割线--------------

年3月11日，海尔会在中国家电博览会上发布什么新的商业概念吗？

如果又是闻所未闻，我们完全不必为此吃惊。因为这是一家“三个月就会一小变，三年必有一大变”的非常企业。

事实上，当海尔著名的“倒三角”理论这一传统管理体系的“离经叛道”之说依然广受争议时，这一名词已悄然从海尔CEO张瑞敏年的最新演讲PPT中消失了。

这绝不是一种妥协和倒退，而是海尔已再一次“自以为非”地向更激进、更彻底的互联网化扬长而去。

在荆棘与征尘留下的泥泞中，印刻着这样一个全球管理界都不容回避的重大命题：在互联网时代，核心技术与管理模式，究竟哪一个对于企业和行业的存亡更具有杀伤力?

而未来中国企业的突破空间会在哪里?张瑞敏毅然选择了管理，并矢志不渝。

海尔从不回头看。因此在其整整走过30年时所发生和没发生的一切，都是为了忘却的纪念。

对于企业家，最重要的永远是未来。(杨光)

假如你的企业成立了30年，去年的利润还逆市大涨40%，你会怎样庆祝？炫目的文艺汇演？热闹的抽奖活动？抑或是高大上的领导致辞？

年，海尔集团全球营业额达到亿元人民币，利润亿元，增长近40%。这一年，正值海尔创业30年。但意外的是，张瑞敏没有搞30周年庆典——12月26日，这一海尔内部约定俗成的隆重日子，什么都没发生——直到进入年，人们才看到海尔举办了一场“互联网模式创新国际研讨会”和“创客大赛总决赛”，而且会场也不在海尔总部。这代表30年的纪念吗?说不是，会场里能看到并不起眼的30年LOGO;说是，全程海尔高层无人提及30年。三十而立的海尔，究竟在想什么?

当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。

张瑞敏自己怎样说?“确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”

哦，这是一场为了忘却的纪念。

让人看不懂的五次大变革

严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的“互联网模式创新国际研讨会”上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的“规格”显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。

“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶如是说。

在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的“任性”学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔·费舍尔也有此感觉，他直言：“每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。”

30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的“善变”感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”

的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过?

在海尔的名牌战略(-年)阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。

在接下来的多元化战略阶段(-年)，海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的“日清管理法”。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击;而“日清”，参观的多，复制的少。

随后的是国际化战略阶段(-年)。从金融危机到入世，中国真正融入了世界。年年底，张瑞敏在《中外管理》官产学恳谈会上首先提出：“没有思路，就没有出路。”，与此同时，他给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。但如今看来，更值得